8月12日，杭州西溪世纪中心物业一名保安与外卖骑手发生冲突，引发广泛关注。
据杭州市公安局西湖区分局发布的通报：某外卖平台一男性外卖骑手王某某在我区西溪世纪中心园区送外卖过程中将栏杆踩歪，被园区保安拦下，该外卖员因担心影响其他订单派送遂下跪，后引发现场人员聚集。属地派出所接警后立即出警赴现场处置，对涉事人员依法开展调查，后续将依据调查情况依法处理。
杭州西溪世纪中心，又称绿城西溪世纪广场，由绿城集团于2015年建造，是一个涵盖了小单元办公、甲级写字楼、独栋企业总部和商业街的综合体，总建筑面积24万平方。
因为该项目由绿城集团开发，所以园区的物业服务也顺理成章交给了绿城物业服务集团有限公司杭州第一分公司。
据《每日经济新闻》报道，有外卖骑手接受媒体采访时透露：之前不让外卖（骑车）进入园区，骑手们只能把车停到园区门口，然后步行进入园区，但冲突事件发酵之后，“物业基本都让进了”。
保安隶属于物业公司，外卖骑手隶属于平台，这两类企业进化至今，管理、考核规则都非常“标准化”。
“标准化”意味着弹性不高，保安与外卖骑手都在完成各自的规定动作，冲突是必然的。
绿城、万物云等品牌物业公司服务的园区，大多数都会实行“封闭式管理”，杭州西溪世纪中心即使如此。
封闭式管理园区的第一道“防线”设置在园区大门处，通常由一个身份识别电子系统和1-2名保安组成。
这个岗位上的保安，俗称“门岗”，主要的工作职责是：对人与车辆的出入来管理、制止闲杂人员随意进入物业辖区，次要职责是负责进出小区的车辆收费工作。
在外卖兴起之前，物业门岗接待的“陌生人”主要是业主家里的访客，这些访客中，主要有业主的朋友，业主预约的第三方上门服务人员，也有冒充熟人的推销人员，门岗需要识别出推销人员，进行拦截。
拦截方式通常是让访客进行登记，高档小区和对服务细节要求更高的物业公司，会要求门岗通过电话等方式与对应的业主核对访客身份信息，经业主同意之后才能放行。
部分封闭式管理小区还会设置第二道“防线”：刷卡电梯，没有电子卡的非业主人员，无法自己上楼。
设置“防线”的最大的目的是为了最大限度地降低治安隐患，附带作用是降低物业公司维护园区的安保成本，利用筛查、限制外部人员，将园区内部需要的安保人力降到最低。
一个园区的物业保安团队设置，通常有：保安队长、保安班长、门岗、巡逻员，消防员一般由保安兼职，监控值班员由保安轮值。门岗和巡逻员是职责最重的两个岗位，而门岗又是重中之重。
当外卖行业兴起之后，对外卖骑手的进出管理也自然而然由门岗负责，延续“制止闲杂人员随意进入物业辖区”的企业内部管理规则，而外卖骑手是由平台“监控”、效率优先的工作岗位，两者在各自系统中都遵守“低成本、高效率”运行规则，门岗被要求尽最大可能拦截闲杂人员，把风险排除在外，将园区内的治安管理成本和电梯等设备使用频率降至最低，外卖骑手被要求以最快速度送达，门岗成为“减速障碍”，双方冲突的基础由此形成。
不管不问，任由外卖骑手自由出入。常见于非品牌物业管理的小区和老旧小区，物业公司的管理弹性较大，规范较少，拓展业务的需求较低；
完全限制外卖骑手进入，人与车都不能进，外卖由物业公司员工代送。这类是高端豪宅物业的标准做法，物业公司配备了足够的人力来提供服务，服务水平和要求也较高；
限制外卖骑车进入，只允许外卖员步行进入。这类小区的物业公司员工执行标准化作业，制度空间弹性较小，一般有相应的处罚管理制度。
外卖和门岗的冲突，集中在最后一类小区，本质上是两个缺乏执行权限和弹性的岗位职能的矛盾。“降本增效”的大趋势，以及定位、监控等电子设备的普遍应用，也进一步限制了这两类岗位的“自由裁量”权限。
在电子化设备、数智化管理的加持下，近年来物业公司平均到单个项目的员工数量呈现下降趋势，由此，规范管理的标准化动作越来越细，分担到每位员工身上的职责压力也慢慢变得大。
对比碧桂园服务2023年度和2022年度两份年报，从2022年12月31日至2023年12月31日期间，碧桂园服务总员工数量下降14047人，同期内所管理的物业项目数量从6601个增至7345个，增加744个。
一降一增之间，平均到每个在管物业项目的员工数从34人下降到了29人，对应的员工成本下降了7.875亿元。
不止碧桂园服务，作为行业标杆，同时也是杭州西溪世纪中心的物业服务提供方的绿城服务，2022年 12月31日至2023年12月31日期间，总员工数量增加1528人，增幅3.43%，相比之下，在管项目增加475个，增幅达到18.1%。
期间，绿城服务的平均单个在管项目员工数从17人下降至15人，总员工成本增幅既低于在管项目的数量增长，也低于公司收入增速，“薪酬成本得到一定效果控制”。（2023年度报告语）
在地产行业出现下滑趋势之后，与之关联的物业公司也成为降本增效的重灾区，而人员成本则是首先被提上“优化”日程的，安保岗位，尤其是门岗等“防线”上的核心岗位尚不明显，维修、绿化、清洁人员则成为“优化”的重点照顾对象。
业内另一个头部企业万物云，则是通过“蝶城”模式，提高区域内在管物业项目数量，提升同一区域内的员工复用程度，来降低人员的边际成本，本质也是在降低单个项目的服务人员数量。
随着项目配置的人员数量下降，物业公司倾向于用更明确、更细化的管理规则来要求员工执行，作为园区与社会的“窗口”和边界，门岗又首当其冲。
与此同时，在大型物业企业内部，为了能够更好的保证高端项目的物业服务水平不降级，近几年纷纷单独设立了高端物业服务部，从人员配备和人性化的服务管理方面，高端项目的服务水平要与普通项目拉开不止一个档次。
因此，在平均单个项目员工数量下降的大趋势下，普通项目对人员的利用效率和项目成本管理体现得更为极致，追求极致则会失去弹性，保安和外卖骑手所代表的两个体系冲突的缓冲空间由此更加被挤压。
管理上千个项目的大型物业公司，能够最终靠人员复用、数智化管理来降低员工成本，一些小型物业公司则因为项目数量少、智能化设备配置少而缺乏降本的空间，因此这些小型物业公司更倾向于通过一些“灰色”方式来实现增收。
北京朝阳区一位房产经纪公司员工透露，公司有门店需要定期给某个社区物业“保护费”，才能进入小区正常带看。
北京西部某街道内一老旧小区，由首华物业“接管”物业服务后，开始在物业费之外，另外单独收取“卫生安保费”和“楼道公摊电费”。
老旧社区物业公司的主要服务项目通常包括：安保、卫生、电梯和暖气等设备正常运行、车辆管理。业主认为，现在安保、卫生、停车、暖气都单独收费，物业费到底交得是什么费用？
而北京住建委在2023年已经发布新规：物业不得收取生活垃圾处理费、装修管理服务费和装修押金。
停车费、快递柜入场费、固定位置广告费，宽带入楼的合作费等更是老旧小区和小物业公司说不清的灰色地带。
尽管物业是一个服务行业，但在很多从业者眼中，它是圈起一个“地盘”，守住一个“大门”，“管”起一群人的生意经。
2024年，基于物业公司的矛盾在升级，重庆等地开始集体呼吁降低物业费，把物业服务应有的服务属性和性价比还回来，而不是让它变成一个“专注收费”的公司，在“收费”、“催收”的道路上越走越疾。
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