选型前，企业要认清自己的真实的情况，在做需求分析时，企业要考量自己的哪些主要指标？
首先，企业要在战略层面和宏观层面，在IT战略和人力资源战略双重驱动下，制定一个整体的系统规划。这个规划需要包括的指标系统实施范围、系统目标、目标要分成几个阶段、怎样完成、总投入、怎样分阶段投放、开发和实施的方式等，还可以细化到企业到底适合国内还是国外产品，是要自己开发还是选商品化软件。
就像造房子，有了轮廓后，该添置家具一样，有了规划之后，还要设计细节。需求分析阶段要最大限度地考虑这样几个层面：①整个企业人力资源管理业务流程的整体概念——从企业战略到人力资源战略，再到人力资源的执行层面，他们之间的关系是什么。
②明确了解人力资源每一个职能内部的业务流程。因为每一个流程都是由很多任务组成，对任务分析也就是对工作流程的分析。③接下来分析业务规则，可以细化到对工作表单做多元化的分析，因为信息项是EHR系统加载软件界面上一些主要的元素，因此分析表单实际上的意思就是分析这一些信息项。标准选型步骤指引
现在采用IT整体信息化驱动模式的企业还很少，目前大多数企业在人力资源软件选型上还是一个单独行为。如果以人力资源部来主导的公司进行选型一个相对规范的流程可以包含这样几个部分：第一步，系统规划和需求分析。这两件事情必须要做，做完了才能知道选型方向是什么。然后公司能够在系统规划和需求分析里面去提取一批关键的测试指标。第二步，长名单到短名单。依据这一些提取出来的关键测试指标，公司能够去市场上筛选三、五家跟自己需求基本匹配的供应商，然后发一份RFP（需求遵循函）给这几家供应商，积极做出响应的供应商会根据公司的概要要求给企业回复。第三步，方案测试。企业把详细的技术规范书发给积极做出响应的厂商，给他们一段时间做方案，同时给他们提供一个标准的测试用例，通过这一个统一标准的测试用例，企业在做评测的时候，对各厂商的产品差异性就很容易能判别出来。这里建议：测试时所花的时间尽量充分一些，以仔细地了解产品的参数和性能。第四步，熟悉厂商。了解完产品信息后，企业要跟有意向的厂商进行接洽，并了解该公司的总实力，比如其历史沿革情况、未来发展前途，能投入到项目里面的顾问资源情况等等。第五步，邀请投标。接下来进入正式竞标或邀请投标的过程。这样的一个过程不一定花很长时间，因为在竞标时，厂商只有必要进行一个演讲或演示，根据现场的表现，再综合前期考察的情况，企业对各厂商给出一个综合评价。第六步，谈判。对于谈判过程，笔者有一个建议：除了进行商务谈判，技术规范书也应该作为合同的一个附件，因为它能为甲乙双方明确未来EHR系统建设的目标，这样使得甲乙双方的目标变得一致，避免了在实施过程中再次谈需求的扯皮问题。
售前客服
技术咨询
sales