2002年，26岁，我没日没夜地学习管理，做项目，然后去参加了一门考试。
从当时的时间点看，我也许不是中国前100名获得PMP认证的人，但至少也是前1000名吧。如今拥有认证的，可能有几十万人。
这么多年过去，我做了很多新的事情，也有了很多新的理解，有自己的一些判断办法。
启动环节，大约占4%。 计划环节，大约占36%。 执行环节，大约占25%。 控制环节，大约占28%。 收尾环节，大约占7%。
很多人想象不到，也难以接受，计划竟然要占整个项目1/3的精力。控制的环节，竟然也比执行的环节耗费的心力多。
但是，计划和控制所花的心力，你做事情的密度，思考的复杂度，是远大于执行的。
这也是为什么，投资决策的功课往往都在最前面，买卖只是最后一个简单的操作。
这也是为什么，很多人做不好项目，因为在启动环节纠结了太久，在计划和控制环节太懈怠。
比如一个大区的KPI是1000万销售目标，10个城市负责人每人领走100万的销售任务。
为了以防万一，还可能会给下面暗中加码。上面是1000万的销售任务，最后下面合起来是1100万。
1000万的销售业绩是结果，我们要试着还原出做到1000万前面的动作，拆解KPI。
比如说做到1000万，每个客户的客单价是多少，拆解计算出要成交多少名客户。
把项目维持的时间最长的各个步骤连接起来，得到一条耗时最长的路径，就是“关键路径”。
很多公司平时运行的时候，效率很高。但是对效率的极致追求，其实是对缓冲器的放弃。
企业健康时，是很难理解“缓冲器”的价值的。如果爬起来了，立刻做出改变，以后一定记住。
而为了提高沟通的效率，有一个重要的方法，分享给你——作战指挥室（War Room）
在几乎所有战争片中，都有一个讨论军情的房间。房间上有一副插满图钉的地图，有一个专门制作的沙盘。
所有核心将领、参谋、情报员，吃住都在这里。通过不断获得的军情，讨论、推演，随时做出决策。
所以在推进项目时，可以设立作战指挥室，有快速作战组，获得变态级的沟通效率。
管理者如果时间没花费在沟通上，这一个项目只会占用管理者更多的时间，而且结果往往和初衷背道而驰。
懂得风险管理，你才会明白，为什么前面说到计划（36%）和控制（28%），要耗费一个人那么多的心力。
这个季度原定销售额是3000万，两个月过去了，只完成1000万，怎么办？
这个季度的广告投放预算是2000万，结果一个季度过去，超额支出1000万。这多出来的钱，花在哪里去了，效果如何？
所以，这些是我自己做项目关切的东西。也是我判断项目能不能成功的重要方法。
也许你不用参加项目管理的考试，也不用成为一个专业技术人员，但是你总会参与负责一些事情。
在这件事情上，希望你能像上帝一样看得清清楚楚，也能像操盘手一样做得游刃有余。
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